Rozwój szkoły doktorskiej ma kilka przyczyn i celów:

• doktoranci są z reguły kreatywni, zmotywowani i mobilni (także metaforycznie – w odniesieniu do tematyki i metody badawczej) i ich obecność pozytywnie wpływa na kondycję wspólnoty akademickiej;
• doktoranci współtworzą potencjał badawczy uczelni, ich obecność stanowi podstawę grup badawczych, umożliwia realizację dużych projektów, warunkuje formalny rozwój kadry akademickiej, ich dorobek jest istotny przy ewaluacji, mają również duży udział w umiędzynarodowieniu uczelni;
• na uczelniach zagranicznych, które są silne naukowo, udział doktorantów jest większy niż u nas. Według danych Eurostatu z 2020 roku liczba doktorantów na 1000 mieszkańców wynosi w Polsce i w EU odpowiednio 0,89 i 1,45, natomiast na 1000 studentów 24 i 36; co ciekawe dla Czech te dwie liczby wynoszą aż 1,97 i 66;
• obecność na rynku dobrze wykształconych doktorów inżynierów jest ważna dla rozwoju technologicznego kraju (np. powstawania centrów R&D).

Aby liczba doktorantów rosła, szereg działań będzie prowadzonych równolegle:

• stopniowe zwiększanie limitu rekrutacyjnego w szkole doktorskiej (uprzednio: ok. 150; obecnie: 200; docelowo: 400);
• zwiększanie stypendiów doktoranckich, zwłaszcza przed oceną śródokresową – od 1 stycznia 2024 roku: 4400 zł, tj. 127% minimalnej wartości ministerialnej; uprzednio: 2950 zł, tj. 110% ówczesnej wartości minimalnej;
• rozwój specjalnych programów stypendialnych i nagród dla doktorantów;
• programy wspierające działalność badawczą doktorantów (np. wprowadzone niedawno minigranty);
• rozwój kompetencji promotorów w obszarze prowadzenia grup badawczych i pracy z doktorantami (m.in. w ramach Academia Professorum Iuniorum);
• motywowanie i wspieranie promotorów w budowaniu zespołów badawczych z udziałem doktorantów (m.in. poprzez Academia Professorum Iuniorum; w przyszłości też przez modyfikację kosztów pośrednich w projektach);
• motywowanie i wspieranie wydziałów do zatrudniania nowych potencjalnych promotorów (m.in. poprzez program Invitatio);
• budowa laboratoriów otwartych i centrów badawczych; zapewnienie dostępu do aparatury;
• poprawa promocji szkoły doktorskiej i intensywniejsza rekrutacja kandydatów spoza Uczelni;
• istotna redukcja wymiaru pensum dydaktycznego potencjalnych promotorów (doktorów habilitowanych i profesorów badawczo-dydaktycznych);
• redukcja (najpewniej stopniowa; docelowo do zera) obowiązkowego pensum dydaktycznego doktorantów;
• tworzenie programów wspierających rozwój naukowy, zawodowy i osobisty doktorantów; uatrakcyjnianie studiów doktoranckich w szkole doktorskiej (w porozumieniu z Samorządem i Radą Doktorantów).

Ponieważ liczba i poziom kandydatów do szkoły doktorskiej zależy w skomplikowany sposób od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych, efekt powyższych działań będzie monitorowany na bieżąco i uwzględniany przy podejmowaniu kolejnych działań.

• asystent – 240 (bez zmian);
• adiunkt – 210 (było 225; redukcja o 7%);
• profesor uczelni – 180 (było 225; redukcja o 20%);
• profesor – 150 (było 180; redukcja o 17%).

• spodziewany (w nieodległej przyszłości) spadek liczby kandydatów na studia;
• stopniowe zmniejszanie liczby nadgodzin (w niektórych wydziałach/katedrach już prowadzi to do problemu z zapewnieniem pracownikom zajęć);
• świetny wynik ewaluacji jakości badań naukowych, rosnąca liczba projektów i patentów, rosnąca liczba pracowników wykazujących aktywność badawczą (publikujących i cytowanych);
• budowa przewagi konkurencyjnej w obszarze badań względem innych uczelni polskich – w obliczu konkurencji o kadrę, projekty, patenty, publikacje, wynik ewaluacji i kolejną edycję konkursu IDUB;
• wyrównywanie szans w konkurencji oraz współpracy badawczej z uczelniami zagranicznymi (np. Unite!) – wspólne badania, projekty, publikacje itp.;
• rozwój kadry badawczej jako potencjału ludzkiego w obliczu nowych wyzwań i szans (współpraca międzynarodowa – m.in. w ramach Unite!, utworzenie centrów badawczych, rozwój szkoły doktorskiej);
• wsparcie profesorów uczelni w rozwoju do modelu samodzielnego badacza kierującego projektami, kierującego zespołem i dysponującego infrastrukturą i budżetem badawczym;
• poprawa jakości kształcenia;
• poprawa komfortu pracy.

• łączna liczba etatów badawczo-dydaktycznych wynosi obecnie 1577 (w tym asystentów 135, adiunktów 897, profesorów uczelni 372, profesorów 173);
• uwzględniając te liczby etatów, średnia redukcja pensum w przeliczeniu na etat badawczo-dydaktyczny wyniesie 10%;
• łączna liczba godzin wykonanych przez wszystkich pracowników badawczo-dydaktycznych w ramach pensum wynosi obecnie 332 tys., natomiast ponad pensum 94 tys. (tj. średnie wykonanie pensum wynosi 128%);
• przy braku jakichkolwiek zmian przy powierzeniu i wykonaniu zajęć, efektem redukcji pensum (przy nowych stawkach po 30% podwyżce pensji profesora) byłby łączny wzrost kosztów nadgodzin o 3,85 mln zł/rok;
• powyższa kwota wypłacona byłaby pracownikom badawczo-dydaktycznym (średnio 200 zł/mc) za te same zajęcia dydaktyczne wykonane w postaci nadgodzin zamiast w pensum;
• można jednak założyć stopniowe zmniejszanie liczby godzin dydaktycznych (wskutek spadku liczby studentów lub reorganizacji zajęć) i/lub przenoszenie dydaktyki z pracowników badawczo-dydaktycznych na dydaktycznych (lub na nowych pracowników);
• przy powyższym scenariuszu redukcja pensum średnio o 10% dla ok. 1600 etatów oznaczać będzie uwolnienie ok. 160 etatów na badania (przy koszcie zaledwie 3,85 mln zł/rok czyli ok. 24 tys. zł/rok/etat oraz braku dodatkowych potrzeb związanych z pomieszczeniami, aparaturą, parkingiem itp.);
• należy dodać, że ze względu na mechanizm ustawowy ograniczający zmianę subwencji dla uczelni względem roku poprzedniego (tzw. „wąż”) oraz szybki rozwój PWr w ostatnich latach, nawet znaczny spadek liczby studentów nie spowoduje zmniejszenia subwencji PWr przez co najmniej parę kolejnych lat;
• docelowo korzyści z redukcji pensum dydaktycznego obejmą: uatrakcyjnienie pracy, ułatwienie rekrutacji nowej kadry, wzrost liczby projektów, publikacji i patentów, przyspieszenie awansów naukowych, poprawę jakości dydaktyki itp., a także pomoc w rozwoju szkoły doktorskiej oraz uzyskanie dobrego wyniku w ewaluacji i konkursie IDUB;
• spodziewane stricte finansowe skutki redukcji pensum będą pozytywne już po paru latach.

• Health Tech Synergy Hub;
• Centrum Innowacji i Technologii Obronnych;
• Centrum Innowacji Miejskich;
• Centrum Inżynierii Materiałowej i Obróbki Plastycznej;
• Centrum Mikro- i Nanoelektroniki, Mikro- i Nanosystemów oraz Mikro- i Nanoinżynierii;
• Centrum Zaawansowanych Technologii Surowcowych i Energetycznych;
• Centrum Zaufanych Systemów Informacyjnych i Telekomunikacyjnych.

• macierzowe wsparcie dla badań interdyscyplinarnych i międzywydziałowych (bez konfliktu z zarządzaniem poprzez strukturę wydziałową oraz oceną jakości badań w dyscyplinach), czyli przeciwdziałanie tworzeniu izolowanych „silosów” wydziałowych lub dyscyplinowych;
• wzrost zwinności Uczelni w podejmowaniu wyzwań badawczych istotnych dla rozwoju społeczeństwa i gospodarki;
• wsparcie dla działalności badawczej i rozwojowej w priorytetowych obszarach badawczych, czyli realizacja Strategii PWr;
• kojarzenie badaczy z różnych wydziałów i dyscyplin w celu budowy zespołów projektowych o większym potencjale;
• udostępnienie nowo pozyskiwanej aparatury badaczom z całej Uczelni;
• stworzenie zespołów laboratoriów dysponujących dużą aparaturą badawczą i zorientowanych na współpracę z gospodarką;
• identyfikacja oraz ujawnienie (np. potencjalnym partnerom naukowym lub gospodarczym) potencjału intelektualnego i infrastrukturalnego całej Uczelni w wybranych obszarach badawczych;
• inspirowanie i wspieranie współpracy PWr z innymi ośrodkami naukowymi, środowiskiem biznesowym, administracją i organizacjami pozarządowymi;
• ułatwienie w pozyskiwaniu znacznych środków inwestycyjnych;
• promocja Uczelni.

• zgodność z priorytetowymi obszarami badawczymi w Strategii PWr;
• okazja do pozyskanie środków inwestycyjnych na infrastrukturę badawczą.

• Strategia PWr została przyjęta w czerwcu, a powyższe 7 centrów utworzono w październiku i grudniu 2023 roku (jako element realizacji Strategii);
• dopiero pod koniec 2023 roku udało się pozyskać znaczne środki inwestycyjne na budowę centrów badawczych w wybranych obszarach związanych z bezpieczeństwem publicznym.

• technologie informacyjne, nauka o danych i sztuczna inteligencja;
• innowacyjne materiały i zaawansowane technologie wytwarzania;
• zrównoważone środowisko życia;
• inteligentne miasta i społeczeństwo przyszłości;
• technologie dla zdrowia i medycyny;
• technologie ekstremalne;
• badania podstawowe dla technologii i innowacji.

• zgodność z technicznym (w dominującym stopniu) charakterem Uczelni;
• interdyscyplinarność;
• szerokość tematyczna;
• zgodność z istniejącym potencjałem badawczym i poziomem badań;
• odzwierciedlenie powinności Uczelni jako wiodącej politechniki w kraju;
• powiązanie z gospodarką opartą na wiedzy;
• zgodność z planem rozwoju Uczelni na nowy obszar badań.

• istnienie dużych obszarów badawczych o względnie niższym poziomie badań, których dalsze osłabianie groziłoby niskim wynikiem w kolejnej ewaluacji;
• potrzeba zbudowania kultury pracy badawczej opartej o strategię (powstanie i akceptacja dla systemu wsparcia badań w wybranych obszarach);
• zbyt wczesny etap budowania kultury doskonałości naukowej do wyboru tak wąskich priorytetów, jak na niektórych wiodących uczelniach zagranicznych;
• analogia do strategii wybranych europejskich uczelni referencyjnych;
• perspektywa nieodległego startu w kolejnym konkursie IDUB i konieczności wykazania potencjału i jakości w każdym obszarze priorytetowym.