Osiągnięcia

Na początku kadencji Uczelnia mierzyła się z następującymi problemami:

1. Konsekwencje porażki w konkursie Inicjatywa Doskonałości Uczelnia Badawcza (IDUB) w 2019 roku:
   • perspektywa znacząco niższego finansowania niż wiodących polskich uczelni w latach 2020-2026 (premia 2% zamiast 10% subwencji = strata 40 mln zł/rok),
   • wyłączenie z corocznej puli obligacji dla dziesięciu uczelni badawczych,
   • słabsza pozycja przy wnioskowaniu o dodatkowe środki rozwojowe,
   • większa liczba studentów i związane z tym wyższe pensum dydaktyczne i koszty,
   • utrata prestiżu oraz spadek w rankingach krajowych i międzynarodowych,
   • obawa o zniechęcenie lub odpływ kadry badawczej (i w dalszej perspektywie obniżenie poziomu naukowego, niskie kategorie, utratę uprawnień itd.),
   • utrudnienie w rekrutacji studentów, doktorantów i młodej kadry
2. Konsekwencje porażki w konkursie European Universities Initiative (EUI) w 2019 roku:
   • utrata prestiżu,
   • utrudnienie w rekrutacji studentów w obliczu konkurencji z polskimi członkami sieci EUI;
3. Wymuszone zamknięcie i kosztowny remont budynku C-7 z powodu niespełniania wymogów przeciwpożarowych w 2020 roku:
   • wysokie koszty inwestycji (pierwotny kosztorys: 68 mln zł),
   • brak zabezpieczenia środków zewnętrznych,
   • wyłączenie znacznej powierzchni na czas remontu
4. Brak postępów w realizacji wdrożenia informatycznego systemu obsługi studentów:
   • zagrożenie niewywiązaniem się z zobowiązań programu POWER i zwrotem środków,
   • perspektywa braku sprawnego systemu informatycznego i paraliżu obsługi studentów,
   • konieczność koncentracji zasobów informatycznych na wdrażaniu nowego systemu,
   • perspektywa dyskomfortu społeczności przy wdrażaniu systemu w szybkim tempie
5. Zagrożona realizacja projektu Politechnika Nowych Szans dotyczącego dostępności osób ze szczególnymi potrzebami:
   • wyśrubowane wskaźniki szkoleń dla pracowników PWr,
   • nierealistyczne zobowiązania w zakresie organizacji działania PWr,
   • ryzyko zwrotu środków.

W trakcie kadencji sytuacja zewnętrzna pogorszyła się jeszcze bardziej:

6. Kolejne fale pandemii (bezprecedensowa sytuacja kryzysowa jako test odporności Uczelni):
   • konieczność powtarzającego się czasowego zamykania Uczelni,
   • konieczność podjęcia działań dla ochrony zdrowia społeczności,
   • konieczność reorganizacji pracy całej Uczelni,
   • konieczność pilnego wdrożenia nowych rozwiązań i narzędzi informatycznych,
   • konieczność przejścia na zdalny systemu kształcenia, egzaminowania, itd.,
   • konsekwencje ekonomiczne (osłabienie współpracy, brak kadry informatycznej, itp.)
7. Wybuch wojny w Ukrainie w lutym 2022 roku:
   • utrata stabilności, lęk społeczności o przyszłość,
   • konieczność wsparcia ukraińskiej części społeczności PWr (przyjęcie na studia studentów, zatrudnienie pracowników badawczych, zapewnienie miejsc do mieszkania i wyżywienia dla rodzin pracowniczych),
   • przeniesienie znacznych środków w budżecie państwa na obronność, zapewne kosztem nauki i szkolnictwa wyższego
8. Wysoka inflacja w latach 2022-2023:
   • znaczący wzrost cen mediów (zwłaszcza energii elektrycznej – ponad dwukrotny), szczególnie dotkliwy dla politechnik,
   • spadek siły nabywczej wynagrodzeń skutkujący frustracją i grożący odpływem kadry.

Mimo wszystkich przeciwności Uczelnia odnotowała w tej kadencji szereg osiągnięć, z których najważniejsze wymieniono poniżej.

Na początku obecnej kadencji struktura Uczelni wymagała głębokiej naprawy. Statut z 2019 roku rozbił PWr na katedry podlegające wprost rektorowi, przy nieistotnej roli tradycyjnych wydziałów i dziekanów, bez ciał kolegialnych ani procedur demokratycznych poniżej poziomu Senatu. Także tryb wprowadzenia nowej struktury budził sprzeciw. 

Nowy Statut musiał zatem powstać w dwóch krokach: niezwłoczna „mała” nowela z grudnia 2020 roku – przede wszystkim przywracająca strukturę wydziałową i definiująca funkcje kierownicze – oraz przygotowana spokojnie i z udziałem szerokiej społeczności i ekspertów „duża” nowela z lipca 2021 roku, obowiązująca bez istotnych zmian do chwili obecnej.

Sposób procedowania nowelizacji:

1. Opracowanie przez reprezentatywną dla społeczności komisję statutową oraz ekspertów.
2. Opiniowanie przez liczne ciała (ponad wymóg Ustawy).
3. Przedstawianie i dyskutowanie na spotkaniach ze społecznością.

Treść:

1. Zwarta i jasna forma (warunkująca transparentność funkcjonowania Uczelni).
2. Przywrócenie wydziałowej struktury Uczelni z silną pozycją rad wydziałów.
3. Elastyczna struktura wewnętrzna wydziałów (m.in. katedry i instytuty).
4. Nowe składy organów (senatu, rady uczelni, rad dyscyplin, kolegium elektorów).
5. Demokratyczne zasady wyboru na funkcje i do ciał kolegialnych.
6. Definicja funkcji kierowniczych odbudowująca prestiż kolegium dziekańskiego.
7. Wykluczenie łączenia funkcji kierowniczych z innymi funkcjami.
8. Ustalenie relacji między wydziałami a radami dyscyplin naukowych.
9. Uproszczenie struktury stanowisk nauczycieli akademickich, dodanie stanowisk wizytujących.

Na początku kadencji Uczelnia nie dysponowała aktualnym dokumentem strategicznym i musiała się opierać na planie rozwoju sprzed 7 lat; na potrzeby konkursu IDUB w 2019 roku określono jedynie priorytetowe obszary badawcze, które jednak wymagały rewizji.

Do czego Uczelnia potrzebuje Strategii? Powinna ona definiować wspólnie akceptowane misję, wizję i wartości oraz w sposób transparentny określać kierunki rozwoju, priorytety i cele Uczelni. 

Dobra strategia jest elementem budującym wspólnotę, zobowiązaniem do rozwoju i podstawą dla zrozumiałych decyzji, a także ułatwia pozycjonowanie na tle innych uczelni i relacje z otoczeniem.

Zarządzanie przez strategię nie jest silną stroną polskich uczelni, więc przygotowanie dokumentu wspierającego ambitne plany rozwoju PWr było niezwykle ważnym wyzwaniem obecnej kadencji.

Ostatecznie Strategię przyjęto dopiero w 2023 roku – po otrzymaniu wyników ewaluacji jakości badań naukowych, decyzji o przyjęciu Uczelni do sojuszu Unite! i finansowaniu jego działalności przez Komisję Europejską oraz zgody Senatu na utworzenie Wydziału Medycznego kierunku lekarskiego.

Jak była przygotowywana Strategia 2023-2030:

1. Tworzona krok po kroku przez wiele osób i ciał (Kolegium Rektorskie, Komitet ds. Planowania i Realizacji Strategii, Liderów Zmian, członków Rady Uczelni, ekspertów zewnętrznych, dziekanów, przewodniczących rad dyscyplin, dyrektorów studiów i działów, ochotników).
2. Oparta o ankietowe badania opinii społeczności i analizy stanu Uczelni (m.in. w obszarze kadry, infrastruktury, badań w różnych dyscyplinach naukowych i kształcenia na różnych kierunkach studiów).
3. Uwzględniająca najnowsze zmiany wewnątrz i w otoczeniu Uczelni – m.in. wyniki ewaluacji badań, dołączenie do sojuszu Unite!, partnerstwa z uczelniami i przedsiębiorstwami, decyzję o budowie pod Wrocławiem fabryki Intela, utworzenie dyscypliny inżynieria materiałowa, zgodę Senatu na rozwój nauk medycznych.
4. Opiniowana przez liczne gremia, w tym niewymagane Ustawą (Rada Rektorów Seniorów, związki zawodowe, Samorząd Studencki, Rada Doktorantów) i omawiana na spotkaniach.
5. Patron: Stanisław Lem, dr h.c. PWr (inspiracja, motto, pomnik).

Treść:

1. Nowa wizja, misja i wartości Uczelni.
2. Nowy profil Uczelni (synergia czterech obszarów nauk: technicznych, podstawowych, społecznych/humanistycznych oraz o życiu/zdrowiu) na wzór największych uniwersytetów technicznych na świecie; w szczególności stawiająca za cel ekspansję na medycynę i rozwój badań interdyscyplinarnych.
3. Nowe obszary, cele i inicjatywy strategiczne.
4. Nowe priorytety: rozwój wspólnoty, nowoczesne kształcenie specjalistów i liderów, wspieranie aktywności studenckiej i doktoranckiej, inicjowanie przełomowych badań w obszarach priorytetowych, rozwój współpracy w ramach sojuszu Unite! oraz współpracy z gospodarką.
5. W obszarze badań i innowacji definiująca nowe priorytetowe obszary badawcze – jako duże obszary interdyscyplinarne, w których Uczelnia ma potencjał i powinna odgrywać wiodącą rolę w poczuciu odpowiedzialności za rozwój lokalnej i globalnej gospodarki opartej na wiedzy oraz nowoczesnego i świadomego społeczeństwa.

1. Ewaluacja jakości działalności naukowej była ogromnym wyzwaniem stojącym przed Uczelnią, zwłaszcza niedługo po rozstrzygnięciu w 2019 roku konkursu IDUB, w którym PWr została sklasyfikowana na 17. miejscu w kraju; prognozy przed ewaluacją, która początkowo miała objąć okres 2017-2020, były złe – Uczelni groziła utrata uprawnień akademickich w niektórych dyscyplinach, z wszelkimi tego konsekwencjami dla prowadzenia doktoratów, finansowania badań, reputacji i możliwości startu w przyszłej edycji konkursu IDUB.
2. Kluczowe było powołanie Pełnomocnika Rektora – w osobie jednego z najwybitniejszych naukowców PWr, oraz jego pełne oddanie sprawie przygotowania Uczelni do ewaluacji; Pełnomocnik stworzył zespół specjalistów odpowiedzialnych za różne kryteria ewaluacji, system informatyczny wspomagający przygotowanie danych do ewaluacji oraz symulacje; dane przygotowywane na bieżąco przez zespół były kluczowe do motywowania badaczy, zwłaszcza w dyscyplinach, w których o dobrym wyniku zdecydowały osiągnięcia z końca okresu oceny; symulacje zespołu były również istotne przy decydowaniu o poddaniu (lub nie) ewaluacji nowych dyscyplin w oparciu o twarde dane.
3. Wynik: 4 kategorie A+, 9 kategorii A; pod względem liczby A+ dało to dzielone miejsce 4.-6. (za UW, PG, UJ, razem z UAM i UMK); pod względem średniej kategorii spośród uczelni z co najmniej 5 dyscyplinami dało to 2. miejsce w kraju (za PG); jest to znacząca poprawa wyniku z poprzedniej ewaluacji w 2017 roku (1 wydział z kategorią A+, 11A, 1B).
4. Wszystkie ewaluowane dyscypliny uzyskały uprawnienia do doktoryzowania i habilitowania (w tym nowa dyscyplina: inżynieria materiałowa).
5. Uczelnia uzyskała ten wynik bez praktykowanego w wielu innych jednostkach przenoszenia badaczy na etaty dydaktyczne (ewaluacji poddano ok. 75% nauczycieli akademickich pracujących na wydziałach PWr) lub fikcyjnego zatrudniania badaczy z innych ośrodków.
6. Świetny wynik zawdzięczamy skokowemu wzrostowi aktywności publikacyjnej pod koniec okresu ewaluacji; był to efekt pracy wielu osób: Prorektora i Pełnomocnika (komunikacja stanu bieżącego, zagrożeń wynikających z utraty uprawnień i efektywnych sposobów poprawienia oceny, itp.), dziekanów, kierowników katedr i przewodniczących rad dyscyplin (motywowanie i wspieranie badaczy) oraz całej kadry akademickiej, a pośrednio także systemu wsparcia i administracji; zapewne swoją rolę odegrały także pierwsze programy motywacyjne.
7. W obecnej sytuacji prawnej i przy znanych słabościach przyjętego systemu oceny, znaczenie dla niektórych dyscyplin miała też przekonująca argumentacja przedstawiona w odwołaniu od pierwotnie przyznanej kategorii (np. dla dyscyplin, które pierwotnie uzyskały kategorię A, mimo że mają wyróżniający się potencjał naukowy w kraju, prowadzą badania na poziomie europejskim i przez jednego z dwóch ekspertów zostały ocenione na A+); w przygotowanie odwołań zaangażowani byli m.in. dziekani i przewodniczący rad dyscyplin.

Programy rozwojowe (poprzez warsztaty, seminaria, dostęp do materiałów szkoleniowych) służą wyrównywaniu szans i rozwojowi kadry Uczelni; celem programów motywacyjnych jest zachęcenie kadry do określonych działań (np. publikowania w prestiżowych i poczytnych czasopismach lub wnioskowania o granty); celem programów nagrodowych jest uszanowanie i ekspozycja osiągnięć i ich twórców, a także szczególnego zaangażowania; większość programów łączy różne funkcje; niektóre dodatkowo ustanawiają reprezentatywne gremia opiniotwórcze: młodzi naukowcy, młodzi promotorzy i liderzy grup, wybitni profesorowie.

Jako zasadę przyjęto, że decyzje o przyznaniu nominacji, nagród i wyróżnień, o wyborze do różnych akademii czy nadaniu godności podejmują kolegialnie komisje i kapituły (np. Rektorska Komisja ds. Nagród złożona z przewodniczących rad dyscyplin, wskazanych przez członków rad w demokratycznej procedurze powołania) lub Senat, a nie przełożeni (rektor, dziekani, itp.).

1. Primus – program premiujący (finansowo) publikacje wysoko punktowane podczas ewaluacji; jego celem jest motywowanie pracowników i doktorantów do publikowania wyników swoich badań w najlepszych czasopismach lub wydawnictwach; działanie Primus-1 prowadzone jest na szczeblu centralnym Uczelni i obejmuje publikacje za minimum 200 pkt niezależnie od dyscypliny, przy czym szczególnie premiowane są artykuły w Science lub Nature, a premia rośnie dla prac przypisanych do priorytetowego obszaru badawczego; dotychczas wypłacono ponad 560 takich premii; działanie Primus-2 prowadzą dyscypliny, z których każda dysponuje rocznie określoną kwotą, do podziału między autorów prac najistotniejszych dla rozwoju dyscypliny; dotychczas wypłacono ponad 2 000 premii; roczny koszt obu działań programu to ok. 2,5 mln zł.
2. Secundus – program nagradzający 100 młodych naukowców PWr z najlepszym dorobkiem publikacyjnym w danym roku; szczególnie wyróżniane są osoby zajmujące pierwsze miejsca w swojej dyscyplinie naukowej; celem programu jest wsparcie finansowe młodych badaczy oraz zaprezentowanie ich dorobku całej Uczelni; jego roczny koszt to ok. 600 tys. zł.
3. Tertius – program wspierający nauczycieli akademickich w realizacji projektów badawczych poprzez obniżanie wymiaru pensum dydaktycznego; przelicznik sumy kosztów pośrednich w projekcie na zniżkę pensum na dany rok akademicki określa dziekan; celem programu jest motywowanie pracowników do pozyskiwania grantów oraz efektywny podział obowiązków badawczych i dydaktycznych między nauczycieli akademickich na wydziale.
4. Quartus – program nagradzający autorów wynalazków premią finansową za wyróżnione przez powołaną w tym celu komisję zgłoszenia patentowe oraz za wszystkie przyznane patenty, przy czym szczególnie premiowane są patenty międzynarodowe, a premia rośnie dla wynalazków przypisanych do priorytetowego obszaru badawczego; celem programu jest motywowanie wynalazczości i transferu wiedzy; jego roczny koszt to ok. 1 mln zł.
5. Quintus – program wyróżniający i nagradzający doktorantów i nauczycieli akademickich na różnych etapach kariery, reprezentujących wszystkie wydziały i studia, którzy wykazali się szczególnym zaangażowaniem w kształcenie studentów; 42 laureatów na poziomie wydziału lub studium oraz 3 zwycięzców na poziomie Uczelni wyłania Samorząd Studencki według opracowanych przez siebie zasad; celem programu jest docenienie pracy dydaktycznej oraz włączenie studentów w jej ocenę i poprawę jakości; koszt edycji pilotażowej to 200 tys. zł.
6. Academia Iuvenum – program dla wybitnych i ambitnych młodych naukowców, oferujący na okres 2 lat dedykowany program szkoleń wspierających rozwój doskonałości naukowej, dodatek do wynagrodzenia, zniżkę pensum dydaktycznego, szeroko rozumiane wsparcie oraz prawo do zasięgania i prezentowania opinii społeczności młodych naukowców; jego celem jest uatrakcyjnienie startu i wsparcie rozwoju kariery, inicjowanie i wspieranie kontaktów międzywydziałowych i interdyscyplinarnych, stworzenie platformy do twórczej wymiany intelektualnej oraz wzmocnienie głosu młodej kadry; liczba osób objętych programem wynosi 48, tj. ok. 1/6 osób spełniających kryteria wiekowe (uwzględniając kadencyjność i rotację oznacza to, że z programu korzysta około połowy młodych doktorów); członków Akademii wyłania Rektorska Komisja ds. Nagród Naukowych; jego roczny koszt to ok. 3,2 mln zł.
7. Academia Professorum Iuniorum – program dla wyróżniających się i ambitnych młodych samodzielnych pracowników nauki, budujących swoje zespoły naukowe lub podejmujących nową tematykę badań, oferujący na okres 2 lat dedykowany program szkoleń wspierających rozwój doskonałości naukowej, grant wewnętrzny, szeroko rozumiane wsparcie oraz prawo do zasięgania i prezentowania opinii społeczności młodych samodzielnych pracowników nauki; jego celem jest wsparcie młodych doktorów habilitowanych w płynnym przejściu do roli liderów badań i promotorów doktorantów i młodych naukowców, wspieranie kontaktów międzywydziałowych i interdyscyplinarnych, stworzenie platformy do twórczej wymiany intelektualnej oraz wzmocnienie głosu młodej kadry samodzielnej; liczba osób objętych programem wynosi 36, tj. ok. 1/6 osób spełniających kryteria wiekowe (uwzględniając kadencyjność i rotację oznacza to, że z programu korzysta około połowy młodych doktorów habilitowanych); członków Akademii wyłania Rektorska Komisja ds. Nagród Naukowych; jego roczny koszt to ok. 2,7 mln zł.
8. Professor Magnus – program służący uhonorowaniu wybitnych profesorów PWr, oferujący im dogodne warunki pracy twórczej niezależnie od wieku; status professor magnus nadaje Rektor po wskazaniu przez Kolegium Przewodniczących Rad Dyscyplin i zaopiniowaniu przez Senat – 6 profesorom w każdym roku, na okres 3 lat; professor magnus zachowuje prawo do zatrudnienia na dotychczasowych warunkach po przejściu na emeryturę oraz może pełnić funkcję kierownika katedry w całym okresie zatrudnienia; celem programu jest budowa wspólnoty akademickiej i kultury doskonałości naukowej, wyróżnienie wybitnych jednostek kreujących wielkość Uczelni oraz pielęgnowanie relacji mistrz-uczeń.
9. Invitatio – program wspierający wydziały przy zatrudnianiu samodzielnych pracowników nauki, którzy wcześniej pracowali w innych ośrodkach, poprzez przyznanie wydziałowi dodatkowych środków w celu refundacji kosztu wynagrodzenia nowego pracownika do końca roku budżetowego oraz sfinansowanie jego początkowych wydatków w nowym miejscu pracy; w obecnej fazie pilotażowej program jest dość skromny i nie uwzględnia nadzwyczajnego wynagrodzenia, które wydział mógłby chcieć zaoferować wybitnemu naukowcowi, np. w celu stworzenia zespołu lub otwarcia nowego kierunku badań, ani realnych kosztów stworzenia infrastruktury badawczej; rozwój programu w tym kierunku wymaga pozyskania środków i odpowiednich uzgodnień w Uczelni.
10. Nagroda Tesli – w 2023 roku na PWr ustanowiono Nagrodę Politechniki Wrocławskiej im. Nikoli Tesli przyznawaną corocznie przez Kapitułę, w skład której wchodzą także naukowcy spoza PWr, za wybitne osiągnięcie naukowe lub inżynierskie powstałe w znacznej mierze na PWr oraz przy istotnym udziale pracowników, doktorantów lub studentów PWr; pierwszą Nagrodę Tesli przyznano za osiągnięcie pod nazwą „Laser femtosekundowy do obrazowania siatkówki oka ludzkiego”; Nagroda jest istotnym elementem działań Uczelni promujących doskonałość naukową, a jej głównym celem jest identyfikacja i promocja największych osiągnięć Uczelni w danym okresie oraz jej wkładu w rozwój globalnej nauki i techniki; Nagroda jest w całości finansowana ze środków zewnętrznych.

Aby pogodzić ze sobą (i) odtworzenie w PWr struktury wydziałowej i reorganizację niektórych wydziałów w zgodzie ze strukturą dyscyplin nauki oraz (ii) przyjęcie Strategii akcentującej interdyscyplinarność, podejmowanie najważniejszych wyzwań nowoczesnego społeczeństwa i gospodarki oraz współpracę z otoczeniem społeczno-gospodarczym (a także zdefiniowanie w niej międzywydziałowych i interdyscyplinarnych priorytetowych obszarów badawczych) – należało zapewnić platformy współpracy wspierające synergię dyscyplin.

Dla realizacji celów określonych powyżej utworzono 10 centrów badawczych:

1. Centrum Zrównoważonego Rozwoju i Ochrony Klimatu,
2. Centrum Robotyki Mobilnej,
3. Centrum Rylla-Nardzewskiego,
4. Health Tech Synergy Hub,
5. Centrum Innowacji i Technologii Obronnych,
6. Centrum Innowacji Miejskich: Architektura-Inżynieria-Technologie-Mobilność,
7. Centrum Inżynierii Materiałowej i Obróbki Plastycznej,
8. Centrum Zaufanych Systemów Informacyjnych i Telekomunikacyjnych,
9. Centrum Mikro- i Nanoelektroniki, Mikro- i Nanosystemów oraz Mikro- i Nanoinżynierii,
10. Centrum Zaawansowanych Technologii Surowcowych i Energetycznych.

Centra te mają prowadzić działalność badawczą, rozwojową, wdrożeniową, edukacyjną, usługową, informacyjną i promocyjna; ich celem jest integrowanie środowisk i inspirowanie współpracy PWr z innymi ośrodkami naukowymi, środowiskiem biznesowym, administracją oraz organizacjami pozarządowymi.

Dzięki inicjatywie utworzenia centrów badawczych pozyskano znaczne środki inwestycyjne na infrastrukturę, co w kolejnych latach zapewni jakościowy wzrost potencjału badawczego Uczelni.

1. PWr jest corocznie klasyfikowana w pierwszej 10 uczelni w rankingu Fundacji Perspektywy; wprawdzie w okresie 2020-2023 spadła z miejsca 6.-7. na 8., ale ocena punktowa Uczelni po spadku w 2020 roku (bezpośredni efekt porażki w konkursie IDUB) w kolejnych latach stale rośnie (czyli dystans do liderów UW i UJ stale maleje) i w ostatnim rankingu po raz pierwszy przekroczyła wartość sprzed konkursu IDUB: 2019 – 73,2 pkt, 2020 – 65,6 pkt, 2021 – 72,6 pkt, 2022 – 72,6 pkt, 2023 – 74,2 pkt.
2. Systematyczna poprawa pozycji Uczelni w rankingu Perspektyw następuje w konkurencji z uczelniami badawczymi, czyli mimo braku punktów za ten status, znacznej dysproporcji w środkach na badania (różnica 8% subwencji) oraz większej liczby studentów (czyli większego obciążenia dydaktycznego); niemniej przy utrzymaniu trendu 2020-2023 PWr powinna powrócić na 1. miejsce wśród politechnik i 3. miejsce ogólnie tuż po zakończeniu obecnego cyklu IDUB, tj. w 2027 roku.
3. PWr od lat znajduje się na granicy TOP 1000 w rankingu „szanghajskim” (ARWU); PWr nigdy nie zdobyła w tym rankingu punktów w kryteriach Alumni, Award, HiCi, natomiast punktacja w kryteriach PUB (artykuły indeksowane) i PCP (efektywność naukowa na osobę) w czasie obecnej kadencji powoli rośnie; w tej sytuacji dla klasyfikacji PWr w TOP 1000 decydujące jest kryterium N&S (publikacje w Nature lub Science); ostatnie takie prace PWr ukazały się w latach 2017, 2020 i 2023, przez co Uczelnia wypadła z rankingu w latach 2020 i 2023; ostatnia praca w Nature z 2023 roku („Bright and stable perovskite light-emitting diodes in the near-infrared range”) zapewnia PWr powrót do rankingu już w 2024 roku
4. W dłuższej perspektywie realistyczną drogą awansu Uczelni w rankingu szanghajskim (i innych poważnych rankingach międzynarodowych) jest: dalszy wzrost liczby publikacji indeksowanych (zwłaszcza w Nature i Science) lub pozyskanie Highly Cited Researchers; działania podjęte w obu kierunkach (programy motywacyjne i rozwojowe, bezprecedensowe inwestycje w infrastrukturę badawczą, rozwój nauk medycznych, dołączenie do sojuszu Unite!, rozwój szkoły doktorskiej itd.) nie dają owoców natychmiast, lecz z pewnością przyniosą znaczące i trwałe efekty w najbliższych latach.
5. W obecnej kadencji po raz pierwszy na PWr realizowany jest grant ERC („Chip-based room-temperature terahertz frequency comb spectrometers”)
6. PWr zyskała 3 nowych członków Academia Europaea, 2 członków PAN i 1 członka AMU PAN.
7. 48 naukowców PWr jest obecnie na liście TOP 2% najlepiej cytowanych badaczy na świecie – daje to 4. miejsce w Polsce (za AGH, UW i PW; przed PG i UJ).

1. Cel unowocześnienia i uatrakcyjnienia systemu kształcenia (przede wszystkim inżynierów) został sformułowany na początku kadencji; był on kluczowy przy wyborze sojuszu Unite!, do którego przystąpiła Uczelnia i z którym rozwija model skoncentrowanej na studencie interdyscyplinarnej edukacji holistycznej, docelowo w ramach wielkiego kampusu wirtualnego Unite! obejmującego 25 000 nauczycieli akademickich reprezentujących wszystkie dziedziny i dyscypliny nauki oraz 200 000 studentów i doktorantów.
2. CDD – w celu wykonania analiz, opracowania koncepcji i realizacji transformacji modelu kształcenia, powołano Centrum Doskonałości Dydaktycznej (w programie wyborczym 2020 zapowiadanego jako think tank i ostatecznie utworzonego jako jednostka organizacyjna PWr z własnym zarządem, infrastrukturą i budżetem); podstawowe zadania CDD to m.in. badania i analizy dotyczące kształcenia, rozwój kompetencji dydaktycznych nauczycieli akademickich i doktorantów, rozwój i implementacja nowoczesnych metod kształcenia, wsparcie Uczelni w implementacji nowoczesnych rozwiązań i narzędzi (np. e-learningu) oraz rozwój systemu motywowania kadry dydaktycznej; CDD prowadzi szkolenia dla trenerów w ramach projektu Doskonałość Dydaktyczna Uczelni, seminarium Teaching Excellence.
3. Kierunki studiów – zgodnie z nową Strategią i zapotrzebowaniem społecznym w obecnej kadencji PWr uruchomiła wiele nowych kierunków studiów – w sumie 28 (12 na pierwszym stopniu i 15 na drugim, a także kierunek lekarski jako studia jednolite magisterskie), w tym 7 w języku angielskim, w tym 4 kierunki wspólne (Advanced Solid Mechanics, Sustainable Biomass and Bioproducts Engineering, Chemical Nano-Engineering, Bioeconomy); zmianom uległy również programy kształcenia wielu kierunków istniejących wcześniej.
4. Filie – uatrakcyjniono ofertę ogólnoakademickich kierunków kształcenia w filiach w Jeleniej Górze, Legnicy i Wałbrzychu.
5. Oceny PKA – wszystkie 10 kierunków studiów (na 7 wydziałach) oceniane przez PKA w obecnej kadencji otrzymały ocenę pozytywną.
6. Akredytacje – 12 kierunków studiów uzyskało w obecnej kadencji akredytację międzynarodową, a 3 akredytację KAUT; kolejnych 6 kierunków złożyło wniosek o akredytację KAUT.
7. Rankingi – Budownictwo oraz Inżynieria chemiczna i procesowa w każdym roku (2021, 2022, 2023) zajęły 1. miejsce w kraju w rankingu kierunków studiów Fundacji Perspektywy.
8. Infrastruktura – utworzono 18 nowych laboratoriów dydaktycznych na 7 dotychczas funkcjonujących wydziałach oraz całą infrastrukturę dydaktyczną Wydziału Medycznego.
9. ALO – Akademickie Liceum Ogólnokształcące PWr zajmuje obecnie w Rankingu Perspektyw drugie miejsce na Dolnym Śląsku (za III LO we Wrocławiu), a w 2023 roku po raz pierwszy znalazło się w pierwszej dziesiątce w kraju; po otwarciu na PWr studiów medycznych w ALO powstała klasa o profilu matematyka+chemia+biologia.
10. Patronaty – PWr podpisała w obecnej kadencji umowy patronackie z kilkoma liceami (m.in. LO nr 3, 7 i 14 we Wrocławiu), obejmując opieką dydaktyczną całe te szkoły lub ich wybrane klasy; we wsparciu kształcenia na poziomie szkół średnich istotny jest też udział Akademii Młodych Odkrywców i Studium Talent, aktywne uczestnictwo w organizacji Dolnośląskiego Festiwalu Nauki oraz inne formy popularyzacji nauki i techniki wśród dzieci i młodzieży.
11. Region – partnerstwo w projekcie budowy Branżowego Centrum Umiejętności w Wałbrzychu; patronat naukowy nad Centrum Nauki, Kultury i Edukacji Witelona w Legnicy; wsparcie szkół średnich w regionie.
12. Quintus – jako element systemu motywacyjnego dla dydaktyków utworzono nowy program projakościowy, w ramach którego studenci nagradzają pracowników i doktorantów najbardziej kompetentnych oraz zaangażowanych w kształcenie.

1. Wprowadzono jako normę uzgadnianie z Samorządem Studenckim obsady funkcji i stanowisk będących w bezpośrednim zainteresowaniu studentów – poza wymaganym Ustawą prorektorem ds. studenckich także np. prorektora ds. kształcenia oraz kierowników działów wspierających aktywność studencką.
2. Wyposażono budynek SKS w systemy przeciwpożarowe, co umożliwia organizację dużych imprez.
3. Dopuszczono sprzedaż piwa w SKS; wkrótce będą to specjalne gatunki z marką PWr.
4. Zrealizowano remonty i adaptacje w domach studenckich: T-2, T-3, T-4, T-6, T-17, T-19 i T-22 we Wrocławiu, a także T-23 w Legnicy, T-24 w Jeleniej Górze i T-25 w Wałbrzychu.
5. Zorganizowano z sukcesem pierwsze po pandemii wielkie Juwenalia 2023 #WrocławRazem; dokonano uzgodnień i zabezpieczono środki na jeszcze większe wspólne Juwenalia 2024.
6. Powołano Dział Wsparcia Aktywności Studenckiej.
7. Znacząco zwiększono finansowanie działalności studenckiej.
8. Zwiększono liczbę Strategicznych Kół Naukowych.
9. Wprowadzono system motywacyjny do oceny zajęć dydaktycznych w ankietach studenckich.
10. Powołano Pełnomocnika Rektora ds. inwestycji kampusu kół naukowych.
11. Zaplanowano budowę zapewne największego w kraju Kampusu Innowacji Studenckich (KIS) przy ulicach Gdańskiej i Sopockiej – do wyłącznego użytkowania przez koła oraz organizacje studenckie; powstała koncepcja zagospodarowania terenu i zabezpieczono środki na ten cel.
12. Usprawniono system wspierania kół naukowych w pozyskiwaniu środków w konkursach krajowych i międzynarodowych.
13. Rozwinięto współpracę z jednostkami publicznymi (Wrocław, Legnica, Wałbrzych, UMWD, strefy ekonomiczne) w celu pozyskania lub ułatwienia wsparcia działalności studenckiej.
14. Rozwinięto współpracę kół naukowych z partnerami biznesowymi (przy współpracy z Centrum Innowacji i Biznesu).
15. Wspieranie relacji kół naukowych z innymi uczelniami (współpraca kół o podobnym profilu: PWr in Space z kołem z Poznania oraz PWR Racing Team z kołem z Białegostoku).
16. Doprowadzono do łącznego samofinansowania się stołówek i domów studenckich.

1. Budowie wspólnoty Uczelni służą zarówno treść, jak i sposób tworzenia Statutu PWr i Strategii PWr (jawne i reprezentatywne składy komisji, szerokie konsultacje i uzgodnienia, komunikacja).
2. Pomimo wymuszenia w Ustawie (oraz skwapliwego wprowadzenia na niektórych uczelniach) modeli zarządczych ze świata korporacji, PWr pozostała w zapisach Statutu oraz w praktyce uczelnią w maksymalnym dopuszczalnym stopniu demokratyczną i tradycyjnie akademicką: w szczególności demokratyczne procedury wyłaniania dziekanów oraz przewodniczących rad dyscyplin gwarantują, że osoby pełniące te funkcje mają poparcie reprezentowanych przez siebie społeczności oraz silną autonomię względem rektora.
3. Budowie wspólnoty służy też zasada przejrzystości na każdym poziomie zarządzania Uczelnią – przywrócenie silnej pozycji Kolegium Rektorsko-Dziekańskiego, dostęp dziekanów do pełnej informacji finansowej i ich udział w podejmowaniu kluczowych decyzji na szczeblu Uczelni, wspólnie uzgadniany przejrzysty algorytm podziału subwencji oraz mechanizm redystrybucji subwencji między wydziałami, a także jasne zasady zatrudniania i awansowania na stanowiska dydaktyczne oraz przedłużania zatrudnienia po przejściu na emeryturę.
4. Regularnie odbywają się spotkania rektora z kierownictwami i społecznościami wydziałów, a w ważnych sprawach także spotkania z całą społecznością Uczelni.
5. Powołano zaangażowanych oraz aktywnie i profesjonalnie działających Pełnomocników Rektora: ds. osób z niepełnosprawnościami, ds. przeciwdziałania dyskryminacji oraz ds. przeciwdziałania korupcji.
6. Powołano Zespół ds. Polityki Równościowej Uczelni oraz Rektorską Komisję Antydyskryminacyjną; w Uczelni działa też Komisja Antymobbingowa.
7. PWr jako druga uczelnia w kraju, po UW, wprowadziła Plan Równości zawierający Gender Equality Plan; prowadzone są liczne szkolenia równościowe i antydyskryminacyjne.
8. Uczelnia przeprowadziła i zaprezentowała badania dotyczące dyskryminacji oraz work-life balance; obecnie opracowywany jest plan działań Uczelni w tym zakresie.
9. Powołano grupę Liderów Dostępności, którzy po odpowiednim przeszkoleniu wspierają osoby ze szczególnymi potrzebami w swoich jednostkach oraz propagują ideę dostępności.
10. Uczelnia realnie wspiera mniejszości oraz osoby ze szczególnymi potrzebami także poprzez projekt Uczelnia Dostępna, stosowanie feminatywów, nakładkę na systemy informatyczne wspierającą osoby transpłciowe, itp.
11. Uczelnia współpracuje z fundacjami i organizacjami pozarządowymi związanymi z budową wspólnoty, m.in. ze Stowarzyszeniem Twoje Nowe Możliwości.
12. Budowanie i wzmacnianie jednolitej wspólnoty akademickiej odbywa się także poprzez nowe programy rozwojowe i motywacyjne łączące wydziały i dyscypliny (np. Academia Iuvenum oraz Academia Professorum Iuniorum).
13. Organizowane są wspólne imprezy i uroczystości.
14. Poprzez przyznanie odpowiednich kompetencji Academii Iuvenum i Academii Professorum Iuniorum utworzono w Uczelni reprezentacje młodych naukowców i młodych samodzielnych pracowników nauki, które mają prawo do zasięgania i artykułowania opinii tych grup (np. do opiniowania dokumentów).
15. Poszerzono skład Kapituły Godności Honorowych o przedstawicieli Senatu, Rady Uczelni, dziekanów i przewodniczących rad dyscyplin, zapraszając te grupy do decyzji o przyznaniu najważniejszych godności Uczelni oraz nagrody Lwa Politechniki.
16. Także w pandemii z sukcesem organizowano Charytatywny Bal Rektora; środki na stypendia dla studentów z niepełnosprawnościami (w 2021 roku także dla studentów z Ukrainy) zebrane bezpośrednio od darczyńców, podczas akcji Nocne Listowanie i podczas licytacji na samym balu co roku biły rekord – w 2023 roku było to w sumie 410 tys. zł (co pozwoliło na ufundowanie aż 69 stypendiów i budowę kapitału na przyszłość).
17. Wprowadzono zasadę, że nauczyciel akademicki z doktoratem zatrudniany jest co najmniej na stanowisku adiunkta (a nie asystenta), a z habilitacją na stanowisku profesora uczelni; podniosło to atrakcyjność pracy na PWr, zachęciło do starania się o kolejne stopnie naukowe, a także w przejrzysty sposób związało awans stanowiskowy i podwyżkę wynagrodzenia z oceną przez komisje zewnętrzne (doktorską lub habilitacyjną).
18. W algorytmie podziału subwencji między wydziały nauczycielom akademickim deklarującym dyscypliny nieewaluowane przypisano kategorię B+, przydzielając w ten sposób środki na ich badania i zapobiegając ich dyskryminacji finansowej (i pośrednio ułatwiając rozwój nowych dyscyplin).
19. Przy opracowywaniu, wspólnie z organizacjami związkowymi, zasad podziału środków na podwyżki wynagrodzeń dbano o solidarny podział między grupy nauczycieli akademickich i nienauczycieli (przeznaczając na ten cel także środki własne Uczelni).
20. Ogłoszono konkurs Polytechnica Nova, który ma na celu: pozyskanie innowacyjnych pomysłów służących rozwojowi uczelni, włączanie członków społeczności do oceny proponowanych rozwiązań i ich realizacji, integrację i umacnianie sprawczości wspólnoty oraz budowanie poczucia przynależności i współodpowiedzialności za Uczelnię.
    • Pierwsza edycja konkursu miała miejsce w 2022 roku i była wielkim sukcesem dzięki dużej liczbie ciekawych zgłoszonych pomysłów, zaangażowaniu komisji konkursowej oraz całej społeczności w ich ocenę, a także zaangażowaniu laureatów w realizacje swoich koncepcji.
    • Do realizacji w pierwszej kolejności przyjęto trzy zwycięskie projekty w każdej kategorii (Let’s GO – interdyscyplinarne laboratorium dydaktyczne wykorzystujące okulografy; Interdyscyplinarne, otwarte laboratorium centralne ATOM – do badań zjawisk na poziomie atomowym; Rozwój infrastruktury rowerowej na PWr – centrum rowerowe z serwisem, szatniami i sanitariatami oraz parkingi rowerowe) oraz jeden projekt wyróżniony (Restauracja historycznej sali kinowej DKF Politechnika).
    • Na największy projekt pozyskano środki zewnętrzne (ponad 20 mln zł na zakup spektroskopu NMR 800 MHz z wyposażeniem do laboratorium centralnego ATOM).
    • Oba realizowane projekty w kategorii „społeczna odpowiedzialność uczelni” (infrastruktura rowerowa i sala DKF) adresowane są do całej społeczności PWr i istotnie przyczynią się do rozwoju wspólnoty; natomiast ATOM i Let’s GO są innowacyjnymi laboratoriami otwartymi, dostępnymi dla pracowników, doktorantów i studentów całej Uczelni.
    • W drugiej edycji konkursu w 2024 roku zdefiniowano nowe kategorie, zgodne ze Strategią Uczelni (społeczność, kształcenie, badania), a także zaplanowano nagrody finansowe dla zwycięzców.
    • Do niezwłocznej realizacji skierowano trzy projekty zwycięskie: „Centrum Zastosowań Sztucznej Inteligencji”, „Centrum Innowacji Studenckich” oraz „sPokójPWr”, natomiast co najmniej trzy projekty wyróżnione: „WrocTech PostDoc”, „Centrum Robotyki Procesowej” oraz „TASK” będą zrealizowane w miarę możliwości finansowych.
21. W latach 2020-2023 wzrosła całkowita liczba pracowników i jednocześnie poprawiła się relacja liczby nauczycieli do nienauczycieli, a także zmalała dysproporcja płci:
    • liczba pracowników wzrosła z 4 786 do 4 993 (o 4%), w tym nauczycieli akademickich z 2 162 do 2 295 (o 6%) oraz nienauczycieli z 2 624 do 2 698 (o 3%),
    • udział nauczycieli akademickich wśród wszystkich pracowników wzrósł z 45% do 46%,
    • liczba etatów badawczo-dydaktycznych i badawczych wzrosła z 1 555 do 1 663 (o 7%), w tym liczba etatów adiunktów o 17%, a liczba etatów profesorów uczelni o 10% (liczba etatów profesorów pozostała bez zmian),
    • udział kobiet zatrudnionych na wszystkich etatach badawczo-dydaktycznych i badawczych wzrósł z 23% do 32%, w tym na etatach adiunktów z 25% do 35%, na etatach profesorów uczelni z 20% do 28%, a na etatach profesorów niemal dwukrotnie – z 12% do 20%,
    • liczby kobiet na poszczególnych stanowiskach badawczo-dydaktycznych i badawczych wzrosły następująco: z 23 do 40 (+74%) profesorek, z 69 do 108 (+56%) profesorek uczelni oraz z 202 do 334 (+65%) adiunktek.

1. Na wniosek pracowników reprezentujących katedry informatyki na 3 różnych wydziałach (W4, W8, W11) utworzono Wydział Informatyki i Telekomunikacji (W4n); jednocześnie pozostali pracownicy W8 wspólnie z pracownikami Studium Nauk Humanistycznych i Społecznych utworzyli Wydział Zarządzania (W8n); pozostali pracownicy W4 wraz ze wszystkimi pracownikami W12 utworzyli Wydział Elektroniki, Fotoniki i Mikrosystemów (W12n); W11, uszczuplony o katedrę informatyki, pozostał przy nazwie Wydział Podstawowych Problemów Techniki.
2. W ten sposób zjednoczono całe nauki społeczne i humanistyczne na W8n, informatykę i telekomunikację na W4n oraz elektronikę i fotonikę na W12n; takie uporządkowanie struktury wydziałowej ułatwiło rekrutację, kształcenie i badania oraz ukazało (wcześniej rozproszony) potencjał Uczelni w kluczowych dla politechniki dyscyplinach technicznych.
3. Wydział Informatyki i Telekomunikacji (WIT) to największy wydział PWr i największy wydział informatyczny w kraju, oferujący kształcenie na największej liczbie kierunków i dysponujący ogromnym potencjałem badawczym; WIT zatrudnia ponad 420 pracowników (ponad 300 nauczycieli akademickich, w tym 75 samodzielnych pracowników nauki) i kształci ponad 4500 studentów; WIT intensywnie współpracuje z otoczeniem gospodarczym i prowadzi badania interdyscyplinarne z wieloma innymi wydziałami PWr.
4. Wydział Zarządzania (WZ) zatrudnia 142 pracowników (114 nauczycieli akademickich, w tym 30 samodzielnych pracowników nauki) i kształci ponad 1100 studentów; jest jednym z mniejszych wydziałów PWr, jednak z dużym potencjałem rozwoju badań i kształcenia, również w innych dyscyplinach nauk społecznych i humanistycznych niż nauki o zarządzaniu i jakości, a także badań i kształcenia interdyscyplinarnego we współpracy z innymi wydziałami Uczelni.
5. Wydział Elektroniki, Fotoniki i Mikrosystemów (WEFiM) zatrudnia 253 pracowników (174 nauczycieli akademickich, w tym 40 samodzielnych pracowników nauki) i kształci ponad 2 000 studentów; należy do grona dużych wydziałów oraz oferuje kształcenie na wielu kierunkach i prowadzi badania dla gospodarki i badania interdyscyplinarne we współpracy z innymi wydziałami Uczelni.

1. Idea ekspansji PWr na nowe dziedziny i dyscypliny nauki pojawiła się po raz pierwszy w kampanii wyborczej w 2020 roku; na początku obecnej kadencji podjęto próby zacieśnienia współpracy z innymi uczelniami wrocławskimi, m.in. w obszarze nauk o życiu i zdrowiu; natomiast koncepcja samodzielnego rozwoju Uczelni w dziedzinie nauk medycznych została sformułowana w wystąpieniu Rektora podczas inauguracji roku akademickiego 2022/2023 oraz zapisana w Strategii Uczelni przyjętej przez Senat w maju 2023 roku.
2. Przykładami udanej ekspansji uniwersytetu technicznego na obszar nauk medycznych są dla nas m.in. Imperial College London, KTH Stockholm, TU Dresden i TU Munich (ta ostatnia uczelnia podjęła decyzję o ekspansji pomimo 500-letniej tradycji świetnej medycyny na LMU Munich; obecnie TU Munich to jeden z wiodących ośrodków w medycynie i technologiach medycznych na świecie).
3. W przygotowania Uczelni do rozpoczęcia badań medycznych i kształcenia lekarskiego zaangażowało się około stu osób, zarówno pracowników różnych wydziałów i działów administracji PWr, jak i ekspertów spoza PWr (także z ośrodków europejskich), w tym wybitni wrocławscy profesorowie medycyny i specjaliści w zakresie organizacji kształcenia lekarzy; na poziomie władz Uczelni w zarządzanie tym procesem zaangażowali się wybrani prorektorzy i powołany w tym celu Pełnomocnik Rektora.
4. Ostateczny sukces był owocem nie tylko ogromnego wysiłku znacznej części społeczności Uczelni oraz współpracy z ekspertami (także z innych ośrodków krajowych i europejskich); niezbędne było też przekonanie do tego pomysłu Marszałka Województwa, Ministra Edukacji i Nauki, Ministra Zdrowia, stosownej komisji sejmowej oraz Dolnośląskiej Izby Lekarskiej.
5. Ogromnym wyzwaniem było przygotowanie programu kształcenia na kierunku lekarskim; we współpracy z doświadczonymi w tym zakresie lekarzami (m.in. nauczycielami akademickimi uczelni medycznych) powstał program nie tylko spełniający z nadmiarem wszelkie wymagania formalne, ale też korygujący (wzorem europejskich uczelni partnerskich) podnoszone przez ekspertów słabości referencyjnych systemów kształcenia na polskich uczelniach medycznych oraz wykorzystujący, w ramach przepisów, unikatowy potencjał kadry i infrastruktury PWr.
6. Kolejnym ważnym krokiem było przygotowanie liczącego ponad 4 000 stron wniosku o zgodę na rozpoczęcie kształcenia na kierunku lekarskim i złożenie go (zgodnie z wymogami Ustawy) do MEiN w styczniu 2023 roku; wniosek zawierał m.in. opis zasad rekrutacji, program kształcenia, deklaracje kompetentnej kadry dydaktycznej (zgodnie z wymogami formalnymi, czyli przede wszystkim dyplomowanej kadry medycznej) do każdego przedmiotu w całym cyklu kształcenia, a także szczegółową informację o infrastrukturze dydaktycznej na Uczelni i w szpitalach partnerskich.
7. Dostęp do personelu medycznego, pacjentów i infrastruktury klinicznej został uregulowany w grudniu 2022 roku oficjalnymi umowami z Marszałkiem Województwa oraz dyrektorami wszystkich (poza USK) dużych wrocławskich szpitali oraz innych placówek medycznych.
8. Uruchomienie Wydziału Medycznego wiąże się z poważnymi kosztami, ale nie obciążają one innych wydziałów ani jednostek; pierwsze środki zewnętrzne pozyskaliśmy na adaptację budynku C-20 oraz utworzenie Centrum Symulacji Medycznej i innych specjalistycznych laboratoriów medycznych; wszystkie sale i laboratoria potrzebne do kształcenia na I roku studiów zostały przygotowane na czas; kolejne laboratoria potrzebne na następnych latach studiów są w trakcie realizacji.
9. Wydział Medyczny (WMED) został oficjalnie utworzony 1 września 2023 roku.
10. Sukcesem zakończył się proces rekrutacji kadry; obecnie na WMED pracuje 69 nauczycieli akademickich, w tym 16 profesorów i 19 profesorów uczelni, przy czym średni wiek profesora na WMED jest najniższy spośród wszystkich wydziałów PWr; wielu pracowników akademickich WMED to osoby z autorytetem w środowisku medycznym oraz doświadczeniem klinicznym i akademickim.
11. Na WMED utworzono pierwszych 6 katedr oraz wchodzące w ich skład kliniki w szpitalach partnerskich.
12. Na Uczelni funkcjonuje już Rada Dyscypliny Nauki Medyczne; obecnie liczy ona 26 osób w tym 11 profesorów.
13. Sukcesem zakończyła się pierwsza rekrutacja studentów na kierunek lekarski; PWr otrzymała od Ministra Zdrowia limit 60 miejsc (zgodnie z wnioskiem); liczba 27 kandydatów na jedno miejsce była jedną z najwyższych w Polsce.
14. Uwagi do opinii PKA nt. kierunku lekarskiego:
    • w styczniu 2023 roku PWr złożyła do MEiN wniosek o zgodę na utworzenie jednolitych studiów magisterskich o profilu ogólnoakademickim na kierunku lekarskim,
    • po analizie formalnej i merytorycznej MEiN zwróciło wniosek z uwagami,
    • w lutym 2023 roku Minister Edukacji i Nauki wizytował infrastrukturę dydaktyczną dla kierunku lekarskiego i wysłuchał planów PWr dotyczących przygotowań do roku akademickiego i rozwoju medycyny,
    • również w lutym 2023 roku PWr złożyła do MEiN poprawiony wniosek,
    • MEiN zaakceptował wniosek PWr i przesłał go do zaopiniowania przez Polską Komisję Akredytacyjną (PKA) i Ministerstwo Zdrowia (MZ),
    • w kwietniu 2023 roku MZ przysłało do PWr prośbę o dodatkowe wyjaśnienia w 5 kwestiach dotyczących: (1) Centrum Symulacji Medycznej; (2) koordynacji zajęć w szpitalach; (3) wykazu nauczycieli i zajęć dydaktycznych; (4) interdyscyplinarności badań; (5) zespołów dydaktycznych dla wybranych przedmiotów,
    • w kwietniu 2023 roku PWr wysłała do MZ obszerne wyjaśnienia (28 stron),
    • w maju 2023 roku PKA zwróciła wniosek PWr z zastrzeżeniami i opinią negatywną; zastrzeżenia PKA dotyczyły: (1) zgodności ze strategią Uczelni; (2) treści kształcenia z dyscyplin innych niż nauki medyczne; (3) konsultacji z interesariuszami zewnętrznymi; (4) uzasadnienia potrzeby uruchomienia kierunku; (5) sposobu realizacji niektórych zajęć – zwłaszcza anatomii; (6) określenia liczby godzin pracy studenta; (7) warunków uruchamiania zajęć do wyboru; (8) warunków rekrutacji; (9) weryfikacji efektów uczenia się; (10) kompetencji kadry; (11) infrastruktury – zwłaszcza prosektorium; (12) zasobów bibliotecznych,
    • również w maju 2023 roku PWr wysłała do MEiN i PKA obszerną (liczącą 160 stron) odpowiedź na zastrzeżenia PKA zawierającą: informację o nowej Strategii PWr (zastrzeżenie 1) oraz wykonaniu korekt (4, 6, 8, 12), uzupełnienie informacji i wyjaśnienie nieporozumień (2, 3, 5, 7, 9, 10, 11) oraz polemikę z wymogiem posiadania własnego prosektorium (11),
    • w czerwcu 2023 roku MZ wydało opinię pozytywną,
    • również w czerwcu 2023 roku, na podstawie wyjaśnień PWr i pozytywnej opinii MZ, nie czekając na ostateczną opinię PKA, MEiN zezwoliło PWr na kształcenie na kierunku lekarskim, 
    • już po otrzymaniu zgody MEiN PWr wykonała szereg działań (w tym inwestycyjnych) zgodnie z zaleceniami PKA,
    • główne zastrzeżenia PKA dotyczyły braku dedykowanego prosektorium dydaktycznego do nauczania anatomii prawidłowej; w odpowiedzi PWr wykonała następujące kroki: (i) WMED ma obecnie dostęp do prosektoriów w szpitalach partnerskich, a także własne Laboratorium sekcji żywych tkanek (tzw. wet lab) oraz prosektorium wirtualne; (ii) począwszy od II semestru (tj. od maja 2024 roku), kiedy w programie studiów pojawiają się zajęcia prosektoryjne, WMED będzie już dysponować nie tylko własnym laboratorium anatomicznym o formalnym statusie prosektorium dydaktycznego, lecz także (na podstawie umów) dedykowanymi prosektoriami dydaktycznymi w dwóch szpitalach partnerskich (4. WSK i WSS im. Gromkowskiego), gdzie będą dostępne m.in. plastynowane preparaty ludzkie – zapewni to warunki kształcenia anatomii prawidłowej równoważne warunkom zapewnianym w polskich uczelniach medycznych (i referencyjnych uczelniach europejskich); (iii) docelowo (od 2028 roku) Collegium Anatomicum WMED będzie się mieścić w nowym budynku HTSH,
    • Uczelnia oczekuje obecnie akredytacji kierunku lekarskiego; w marcu br. został wysłany do PKA report samooceny, w kwietniu spodziewamy się wizyty zespołu oceniającego, a oceny kierunku (zgodnie z informacją od Ministra Nauki) – do końca maja,
    • po uzyskaniu akredytacji PWr zwróci się do Ministra Zdrowia z wnioskiem o zwiększenie limitu rekrutacyjnego do wysokości 72 miejsc w roku akademickim 2024/2025,
    • zgodnie ze przepisami Uczelnia oczekuje kolejnych wizytacji PKA po 3. i 6. roku kształcenia; PWr wystąpi również z wnioskiem o przyjęcie do Konferencji Rektorów Akademickich Uczelni Medycznych (KRAUM) i zacznie podlegać wewnętrznemu systemowi kontroli jakości kształcenia KRAUM,
    • realizowanym konsekwentnie zamiarem PWr jest zapewnienie studentom kształcenia medycznego na poziomie europejskim, nie niższym niż na wiodących uczelniach w kraju.

1. Unite! – po niepowodzeniu wniosku z ubiegłej kadencji o utworzenie nowego sojuszu w ramach sieci uniwersytetów europejskich, Uczelnia w 2021 roku rozpoczęła negocjacje o przyjęcie do któregoś z istniejących sojuszy; po rozmowach z sojuszami ATHENA i EuroTeQ ostatecznie w 2022 roku razem z TU Graz dołączyliśmy do sojuszu Unite! zrzeszającego pierwotnie 7 dużych uczelni, w tym wiodące europejskie politechniki: Aalto University, Université Grenoble Alpes, Universidade de Lisboa, KTH Stockholm, Politecnico di Torino, Universitat Politècnica de Catalunya oraz TU Darmstadt; tym samym PWr dołączyła do grona kilkunastu wiodących polskich uczelni partycypujących w programie European Universities Initiative (EUI); obecnie PWr otrzymuje finansowanie z Komisji Europejskiej i MEiN oraz uczestniczy we wszystkich działaniach sojuszu (kierujemy jednym z tematów i uczestniczymy w pozostałych, gościliśmy konferencję Unite! Dialogue, wygrywamy konkursy na finansowanie naszych pomysłów, rozwijamy kolejne projekty – w tym inicjujące partnerstwa naukowe, itd.); celem naszego udziału w sojuszu są: wspólne kształcenie i projekty badawcze, budowa wirtualnego kampusu oraz wymiana akademicka.
2. Międzynarodowe kierunki studiów – PWr jako pierwsza uczelnia w kraju koordynuje Erasmus Mundus Joint Master Program (JMP): „Sustainable Biomass and Bioproducts Engineering”; ponadto PWr uczestniczy w dwóch innych programach Erasmus Mundus JMP: „Chemical Nano Engineering” oraz „Advanced Solid Mechanics”.
3. TU Dresden, TU Munich – owocem serii wzajemnych wizyt, w tym kierownictwa Uczelni (m.in. rektora, prorektorów, dziekanów i pełnomocników) są bliskie relacje z TU Dresden i TU Munich, wiodącymi politechnikami niemieckimi, prowadzącymi badania i kształcenie w podobnych obszarach co PWr oraz posiadającymi znaczące doświadczenie i osiągnięcia w kształceniu i badaniach w obszarach medycyny i technologii medycznych; owocami tych relacji są wsparcie merytoryczne przy tworzeniu Wydziału Medycznego oraz integracji nauk medycznych, technicznych i podstawowych na PWr, a także konkretna współpraca naukowa na poziomie wydziałów; Uczelnia zorganizowała też warsztat Strategic Partnership Workshop TUD-WrocławTech, podczas którego utworzono konsorcja współpracujące nad aplikowaniem o projekty Horizon EU w strategicznych obszarach badawczych obu uczelni.
4. AE WKH – w uzgodnieniu z Prezydentem Academia Europaea (AE) i Prezydentem Wrocławia siedziba Academia Europaea Wrocław Knowledge Hub (AE WKH) została w 2021 roku przeniesiona na PWr; AE to największe europejskie towarzystwo naukowe, założone w 1988 roku z inicjatywy brytyjskiej Royal Society i zrzeszające m.in. ponad 80 Noblistów i niewiele ponad 100 naukowców z Polski reprezentujących wszystkie dziedziny; AE WKH powstał we Wrocławiu w 2011 roku jako pierwsze przedstawicielstwo AE poza centralą w Londynie (obecnie jest ich 7); AE WKH organizuje szereg imprez pod patronatem AE i/lub z udziałem członków AE, m.in. coroczne spotkanie świąteczne polskich członków AE; w 2022 roku na PWr odbył się uroczysty jubileusz powstania AE WKH z udziałem obecnego zarządu AE, byłych prezydentów AE i wybitnych członków AE); w 2024 roku PWr będzie gospodarzem corocznej konferencji Building Bridges, podczas której odbywa się uroczyste przyjęcie nowych członków AE; obecność AE na PWr jest ważnym elementem budowania międzynarodowego prestiżu Uczelni.
5. Wydarzenia międzynarodowe – PWr była organizatorem i gospodarzem dużych konferencji i kongresów międzynarodowych: oprócz imprez związanych z udziałem w sojuszu Unite! oraz z Academia Europaea, także m.in. Central European Technology Forum 2022 (z udziałem Marii Gabriel – Komisarz Unii Europejskiej ds. Innowacji, Badań, Kultury, Edukacji i Młodzieży, oraz Cristiana-Silviu Buşoi – Przewodniczącego Komitetu Przemysłu, Badań i Energii Parlamentu Europejskiego) oraz T.I.M.E. General Assembly 2023; w 2025 roku PWr będzie gospodarzem Conference of Rectors and Presidents of European Universities of Technology.
6. Lem Prize – w 2021 roku na PWr ustanowiono Stanisław Lem European Research Prize przyznawaną corocznie przez międzynarodową Kapitułę (w skład której wchodzi m.in. laureat Nagrody Nobla – Gérard Mourou) młodemu europejskiemu badaczowi za wybitne osiągnięcie lub odkrycie w obszarze nauki lub inżynierii; trzech pierwszych laureatów Lem Prize przedstawiło wspaniały dorobek i doniosłe odkrycia: 2021 – Randall J. Platt (ETH), 2022 – Samuel Stranks (Cambridge), 2023 – Ido Kaminer (Technion); nagroda jest w całości finansowana przez partnerów zewnętrznych i jest istotnym elementem budowania marki Uczelni na arenie międzynarodowej.
7. ISN – Interdyscyplinarne Seminarium Naukowe również w obecnej kadencji było areną spotkań społeczności PWr z wyjątkowymi postaciami światowej nauki, techniki, kultury i polityki: 2021 – Joseph Weiler (NYU) i Krzysztof Matyjaszewski (Carnegie Mellon); 2022 – Art B. Chmielewski (NASA), Shigeru Ban (Japonia), Andreas Stadler (ambasador Austrii) i Armin Grunwald (KIT); 2023 – Nitesh Chawla (Notre Dame), Bolek Wysłouch (MIT), Kees Christiaanse (ETH), Ferenc Krausz (MPI), Peter Gärdenfors (Lund) i Tomi Kauppinen (Aalto).
8. DHC – doktoraty honoris causa przyznane w kolejnych latach trojgu wybitnych postaci europejskiej nauki i techniki: 2021 – Gérard Mourou (Nagroda Nobla 2018 w fizyce), 2022 – Michel Virlogeux (konstruktor m.in. Wiaduktu Millau), 2023 – Marja Makarow (Prezydent Academia Europaea).
9. Magna Charta – w 2022 roku PWr podpisała nową wersję Magna Charta Universitatum, deklarując tym samym przywiązanie do europejskich kardynalnych wartości akademickich.
10. Logo HR – w 2023 roku PWr otrzymała od audytorów Komisji Europejskiej najwyższą ocenę drugiej fazy wdrażania założeń Europejskiej Karty Naukowca; oznacza to prawo Uczelni do korzystania z wyróżnienia HR Excellence in Research przez kolejne 3 lata.
11. Na PWr powstał Erasmus InnHUB Wrocław – międzysektorowe centrum innowacji działające na rzecz europejskich programów edukacyjnych.

1. Makroklaster – w czerwcu 2022 roku z inicjatywy Rektora PWr, Marszałka Województwa Dolnośląskiego, Prezydenta Wrocławia oraz Przewodniczącego Rady Zachodniej Izby Gospodarczej powołano do życia „Makroklaster – Technologie w Bezpieczeństwie Publicznym”; wśród jego udziałowców są m.in. IBM, KGHM, PGE, MPWiK i PKO BP, a grupy robocze to: bezpieczeństwo energetyczne, cyberbezpieczeństwo, bezpieczeństwo środowiska naturalnego, bezpieczeństwo społeczne, bezpieczeństwo techniczno-infrastrukturalne.
2. Firmy – zintensyfikowano wcześniejszą lub nawiązano nową współpracę z takimi gigantami gospodarczymi w regionie i kraju, jak: KGHM, PGE, Orlen/PGNiG, LG, Nokia, Google, PKO BP, Impel, MPWiK; owocami współpracy są wspólne projekty, wsparcie eksperckie firm oraz wsparcie ludzkie i finansowe dla Uczelni; narzędziami do jej podniesienia na jeszcze wyższy poziom będą m.in. utworzone w grudniu 2023 roku interdyscyplinarne centra badawcze, na które PWr pozyskała znaczne środki zewnętrzne.
3. Intel – potencjał edukacyjny i badawczy PWr był jednym z czynników, które zdecydowały o ulokowaniu fabryki Intela w podwrocławskiej Miękini; Uczelnia podpisała list intencyjny z Gminą Miękinia i Ministerstwem Cyfryzacji oraz współpracę z firmą Intel; celem obu stron jest wsparcie kadrowe i badawczo-rozwojowe Intela przez PWr; w tym celu na Uczelni utworzono centrum badawcze MN3 z budżetem startowym przekraczającym 100 mln zł w całości pozyskanym z zewnątrz.
4. EDIH – PWr jest liderem technologicznym Europejskiego Hubu Innowacji Cyfrowych (EDIH) „WRO4digITal” utworzonego w 2023 roku przez konsorcjum 22 instytucji aby oferować małym i średnim przedsiębiorstwom kompleksowe wsparcie w procesie transformacji cyfrowej.
5. Miasto – w celu wsparcia rozwoju miast (przede wszystkim Wrocławia) zgodnie ze Strategią PWr w grudniu 2023 roku powołano na Uczelni interdyscyplinarne Centrum Innowacji Miejskich, którego głównymi zadaniami są kreacja i transfer technologii miejskich, a także edukacja i rozwój świadomości o modelach rozwoju miast i wyzwaniach stojących przez urbanizującym się zachodnim społeczeństwem; tematyka „nowoczesnych miast” została wpisana explicite w priorytetowy obszar badawczy PWr oraz wybrana jako temat wiodący Wrocław Knowledge Hub of Academia Europaea; w marcu 2024 roku PWr i Gmina Wrocław podpisały porozumienie o współpracy w zakresie nowych technologii.
6. Szpitale – nawiązano współpracę z wszystkimi (poza USK) dużymi wrocławskimi szpitalami i  innymi jednostkami medycznymi (m.in. Medinet i Dolmed); zawarto strategiczne umowy o partnerstwie, także z UMWD jako organem prowadzącym większości tych szpitali; owocem jest utworzenie Wydziału Medycznego (wspólna kadra medyczna, kliniki i niektóre pracownie dydaktyczne funkcjonujące w szpitalach) i wspólne badania naukowe.
7. Uczelnie – wspólnie z Uniwersytetem Przyrodniczym we Wrocławiu uruchomiono studia międzyuczelniane na kierunku Bioeconomy.
8. Środowisko naukowe Wrocławia – PWr jest silnie zaangażowana w funkcjonowanie Wrocławskiego Towarzystwa Naukowego (wsparcie kadrowe, organizacyjne i finansowe).
9. Akademickość – Rektor PWr angażuje się w działalność KRASP (przewodniczący komisji stałej i członek Prezydium) i KRUWiO (wiceprzewodniczący), a także KRPUT; Uczelnia dwukrotnie w obecnej kadencji gościła Prezydium KRASP (w tym raz Zgromadzenie Ogólne).

1. Kultura organizacyjna, administracja i systemy wsparcia PWr podlegają ciągłej ewolucji; zmiany w obecnej kadencji odzwierciedlają zmieniające się wymogi otoczenia oraz nową wizję i cele Uczelni; ich celem było przede wszystkim wzmocnienie wsparcia badań, kształcenia, współpracy międzyinstytucjonalnej, aktywności studenckiej i potencjału IT.
2. Zmiany rozpoczęto na samym początku kadencji: zreorganizowano Dział Projektów (dawniej: Dział Zarządzania Projektami) oraz utworzono Dział Nauki; następnie utworzono piony Dyrektora Finansowego i Dyrektora Administracyjnego podległe bezpośrednio rektorowi PWr; zorganizowano Centrum Innowacji i Biznesu oraz Biuro Konferencji i Wydarzeń; ostatnią zmianą była reorganizacja Działu Studenckiego (obecnie: Dział Wsparcia Aktywności Studenckiej); w drugiej połowie kadencji rozpoczęła się także planowana na kilka lat kompleksowa reorganizacja działów podległych Dyrektorowi Administracyjnemu.
3. Nowymi jednostkami eksperckimi wspierającymi funkcjonowanie Uczelni są również Komitet Monitorowania Inwestycji, Rada ds. Informatyzacji oraz zespół wdrażania EZD.

1. Moodle/e-Portal/ZOOM/itp. – dzięki wyjątkowo sprawnemu działaniu administracji Uczelni (w szczególności zespołów i działów e-Learningu, DI, WCSS) oraz zaangażowaniu całej kadry akademickiej udało się zachować ciągłość i jakość kształcenia podczas pandemii; niektóre wprowadzone wówczas rozwiązania i narzędzia informatyczne są użytkowane także obecnie.
2. Gmail/Google – wdrożenie nie tylko nowego (bezpiecznego i niedrogiego) systemu poczty, ale też udostępnienie ogromnej palety narzędzi Google Workspace (kalendarz, dysk, itp.).
3. USOS – na początku obecnej kadencji zdecydowano o wdrożeniu systemu USOS; obecnie obsługiwane są już wszystkie wymagane funkcjonalności (również nieobsługiwane wcześniej przez JSOS), ale wciąż trwają szkolenia i uzupełnianie o dodatkowe moduły rozszerzające możliwości i podnoszące komfort użytkowania (m.in. rozpoczęto wdrażanie pakietu teleinformatycznego wspierającego przygotowanie planów studiów, kart przedmiotów i programów studiów); dotychczasowe osiągnięcie związane z USOS polega na tym, że w sytuacji przymusu udało się zachować stabilność informatyczną Uczelni w krytycznym obszarze obsługi studentów i uchronić środki z programu POWER; pełnym sukcesem będzie dopiero zapewnienie funkcjonalności i komfortu użytkowania tego systemu nie ustępującego innym dużym polskim uczelniom.
4. Uwagi nt. konieczności wdrożenia nowego systemu informatycznego i wyboru USOS:
   • do 2023 roku na Uczelni funkcjonował zakupiony w 2008 roku Jednolity System Obsługi Studentów (JSOS); nie wdrożono go w żadnej innej uczelni; użytkowanie i rozwój JSOS były kosztowne; Uczelnia nie miała też praw do kodu; ostatecznie firma Sygnity wycofała się z dalszego rozwoju i wsparcia obsługi systemu, stawiając PWr przed koniecznością zmiany informatycznego systemu wsparcia procesu kształcenia,
   • na zakup i wdrożenie nowego systemu PWr pozyskała środki w 2018 roku, w ramach Zintegrowanego Programu Rozwoju Politechniki Wrocławskiej (Europejski Fundusz Społeczny, Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój),
   • w 2019 roku zapadła decyzja o stworzeniu nowego systemu „MojaPG” w konsorcjum z Politechniką Gdańską; jednak do września 2020 roku nie podpisano umowy ani nie rozpoczęto żadnych działań,
   • w obliczu braku postępów w realizacji projektu, stwarzającego ryzyko niewywiązania się z warunków programu POWER (skutkującego zwrotem środków i pozostaniem Uczelni bez działającego systemu), a także po analizie rozwiązań stosowanych przez inne duże uczelnie, realnych możliwości wdrożenia w pozostałym czasie i przy zasobach kadrowych PWr, kosztu utrzymania i aktualizacji systemu oraz możliwości wprowadzania własnych modyfikacji/rozszerzeń i korzystania z modułów wytwarzanych przez inne uczelnie, na początku kadencji wycofano się planów utworzenia konsorcjum z Politechniką Gdańską i wybrano wdrożenie Uniwersyteckiego Systemu Obsługi Studentów (USOS) uzupełnionego o Elektroniczny Obieg Dokumentów (EOD),
   • wdrożenie nowego systemu w tak krótkim czasie, na tak dużej uczelni i przy różnicach między organizacją danych w JSOS i USOS było poważnym wyzwaniem, ale dzięki ogromnej pracy i współdziałaniu wielu ludzi (w tym w szczególności: prodziekanów, pracowników dziekanatów, działów informatyzacji, kształcenia i rekrutacji) powiodło się w terminie, dzięki czemu PWr zachowała ciągłość obsługi studiów i nie utraciła znacznych środków z programu POWER.
5. Cyfryzacja sal dydaktycznych – po pozyskaniu odpowiednich środków z MEiN rozpoczęto proces przystosowania 108 sal seminaryjnych i wykładowo-ćwiczeniowych do zdalnego prowadzenia zajęć dydaktycznych (m.in. z myślą o udziale Uczelni w wirtualnym kampusie Unite!) – wyposażenie sal obejmie ekrany, kamery, śledzące mikrofony kierunkowe itp.
   • dla sal nieobjętych opieką konserwatora zabytków do stycznia 2024 roku opracowano PFU, przygotowano dokumentację i zrealizowano przetarg na wykonanie prac; przed nami: podpisanie umów, prace projektowe, roboty budowlane, dostawy wyposażenia, odbiory i szkolenia zaplanowane od lutego do grudnia 2024 roku,
   • dla sal w obiektach zabytkowych we Wrocławiu, Jeleniej Górze, Legnicy i Wałbrzychu procedurę komplikują wymagane przez wojewódzkiego konserwatora zabytków badania stratygraficzne; do stycznia 2024 roku przygotowano dokumentację; do końca 2024 roku zaplanowano przygotowanie PFU, przetarg i realizację wszystkich robót budowlanych, a także dostawy wyposażenia, odbiory i szkolenia.
6. Włączanie nowoczesnych narzędzi informatycznych do procesu kształcenia (np. pracownie VR dla kierunku lekarskiego) – z perspektywą przyspieszenia tego procesu (obecnie trwa analiza kompleksowej oferty takich narzędzi dla różnych kierunków i wydziałów).
7. Rozpoczęto implementację Elektronicznego Zarządzania Dokumentacją (EZD); powołano zespół wdrożeniowy i podpisano umowę na (bezpłatne) korzystanie z oprogramowania EZD PUW oraz na wsparcie procesu wdrożeniowego przez Państwowy Instytut Badawczy NASK; utworzono Kancelarię Ogólną; trwają prace dot.: aktualizacji dokumentów obowiązujących na PWr (Instrukcji Kancelaryjnej oraz Jednolitego Rzeczowego Wykazu Akt), przygotowania środowiska testowego i opracowania materiałów szkoleniowych dla przyszłych użytkowników systemu; czas wdrożenia: 24 miesiące.

Pomimo globalnego kryzysu ekonomicznego (inflacja średnioroczna wg GUS: 5,1% w 2021 roku, 14,4% w 2022 roku, 11,4% w 2023 roku; w sumie 34% w ciągu trzech lat 2021-2023), kondycja finansowa Uczelni uległa poprawie:

1. Wysokość subwencji rosła w stosunku do roku poprzedniego o: 7% w 2021 roku, 4% w 2022 roku oraz 17% w 2023 roku (łącznie o 30% w okresie 2021-2023) i w 2023 roku przekroczyła 615 mln zł.
2. Dodatkowe przychody (w tym z projektów i zleceń komercyjnych) zmieniały się w stosunku do roku poprzedniego o: 7% w 2021 roku, 24% w 2022 roku oraz 17% w 2023 roku (łącznie o 56% w okresie 2021-2023) i w 2023 roku przekroczyły 355 mln zł.
3. Całkowity budżet Uczelni rósł w stosunku do roku poprzedniego o: 7% w 2021 roku, 11% w 2022 roku oraz 17% w 2023 roku (w sumie o 38% w okresie 2021-2023) i w 2023 roku przekroczył 970 mln zł.
4. Suma wynagrodzeń wynikających ze stosunku pracy w latach 2021-2023 wzrosła o 31% i w 2023 roku przekroczyła 510 mln zł (w tym suma wynagrodzeń w projektach w latach 2021-2023 wzrosła o 71% i w 2023 roku wyniosła 95 mln zł).
5. Wynik finansowy w kolejnych latach utrzymywano na nieznacznie dodatnim poziomie (1-2% budżetu), skutecznie wydatkując pozyskane środki i zabezpieczając fundusz zasadniczy oraz zdolność inwestycyjną Uczelni.
6. Dzięki dobrej kondycji finansowej, w 2024 roku PWr była w stanie podnieść wynagrodzenia nauczycieli akademickich o 31% i kadry administracyjnej o 21%, w obu przypadkach z dodatkowymi minimami kwotowymi.

1. W celu profesjonalnego wsparcia rektora w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych (zazwyczaj wymagających wiedzy specjalistycznej z różnych obszarów, związanych ze znaczącymi kosztami i obarczonych poważnym ryzykiem) na początku kadencji powołano Komitet Monitorowania Inwestycji; w jego skład weszli zarówno eksperci z Uczelni, jak i zewnętrzni; stałe spotkania odbywają się co tydzień; Komitet doradza również przy rozwiązywaniu najpoważniejszych problemów pojawiających się podczas realizacji dużych inwestycji.
2. D-21 („Bibliotech”) – niewypełnienie wskaźników ekonomicznych w poprzednich latach groziło zwrotem środków inwestycyjnych; po przekonaniu NCBR do wydłużenia okresu trwałości relokowano do D-21 jednostki badawcze i poprawiono system ewidencjonowania zleceń, dzięki czemu zagrożenie nierozliczeniem inwestycji zostało zażegnane.
3. C-19 i C-20 (dawny szpital przy ul. Hoene-Wrońskiego) – dokończono remont rozpoczęty w poprzedniej kadencji, lecz znacznie się przedłużający przez: błędy projektowe, zdarzenia losowe i częściową zmianę funkcji (w krótkim czasie dokonano adaptacji budynku C-20 dla Centrum Symulacji Medycznej); pierwotnie remont i wyposażenie miały być sfinansowane w całości ze środków własnych, jednak (po zmianie funkcji) na adaptację i wyposażenie części medycznej pozyskano środki zewnętrzne; zajmowane przez Wydział Matematyki i Wydział Medyczny wyremontowane budynki C-19 i C-20 uzyskały nagrodę w konkursie Dolnośląska Budowa Roku.
4. C-7 – remont tego ogromnego budynku został nagle wymuszony przez zamknięcie z powodu niespełniania wymogów przeciwpożarowych; około 40% potrzebnych środków pozyskano z zewnątrz oraz skorygowano warunki przetargu, co pozwoliło na znaczną redukcję kosztów w stosunku do kosztorysu; na czas remontu część pracowników relokowano do pomieszczeń wynajętych w budynku Green2Day; remont zakończono w grudniu 2023 roku.
5. Wiele mniejszych (choć nieraz także nietrywialnych) remontów odbyło się sprawnie dzięki poprawie organizacji i funkcjonowania Działu Inwestycji i Remontów oraz dobrej organizacji Działu Domów Studenckich.
6. Zaplanowano (w niektórych przypadkach pozyskano środki zewnętrzne i wykonano projekt) szereg kolejnych znaczących inwestycji, m.in. remonty C-11 i T-7, budowę prototypowni dla W1, siedzib centrów badawczych i Kampusu Innowacji Studenckich oraz nową aranżację „zielonego patio” w A-1.

1. W obecnej kadencji złożono z poziomu rektora do różnych instytucji i przedsiębiorstw wnioski na (do)finansowanie inwestycji budowlanych i aparaturowych na łączną kwotę przekraczającą 1,2 mld zł; poniżej podano najważniejsze pozycje; środki przyznane do tej pory przekraczają roczną subwencję Uczelni.
2. Inwestycje budowlane:
   • przebudowa budynku A-2,
   • przebudowa budynku C-7,
   • przebudowa budynku C-11,
   • adaptacja budynku C-20 dla Centrum Symulacji Medycznej,
   • przebudowa hali 01 w budynku D-2,
   • remonty domów studenckich,
   • remont budynku T-7 z przeznaczeniem na hotel akademicki,
   • remonty i budowa budynków dla Kampusu Innowacji Studenckich,
   • budowa prototypowni architektonicznej.
3. Inwestycje w infrastrukturę:
   • odtworzenie uszkodzonej infrastruktury głównej serwerowni,
   • laboratoria Centrum Symulacji Medycznej,
   • nowe specjalistyczne pracownie medyczne,
   • spektrometr NMR-800 do Laboratorium ATOM,
   • LighTEM (prototypowe narzędzie do obserwacji elektronowych indukowanych światłem),
   • cyfryzacja sal dydaktycznych,
   • laboratoria, sieć uczelnia-szpitale i archiwizacja danych medycznych,
   • aparatura dla kierunku Energetyka jądrowa,
   • WiFi w domach studenckich,
   • doposażenie dydaktycznych pracowni medycznych.
4. Centra i laboratoria badawcze (budynki i aparatura):
   • Health Tech Synergy Hub,
   • Centrum Mikro- i Nanoelektroniki, Mikro- i Nanosystemów oraz Mikro- i Nanoinżynierii,
   • Centrum Zaufanych Systemów Informacyjnych i Telekomunikacyjnych,
   • Centrum Inżynierii Materiałowej i Obróbki Plastycznej,
   • Centrum Zaawansowanych Technologii Surowcowych i Energetycznych,
   • Centrum Innowacji i Technologii Obronnych,
   • Laboratorium Balistyki, Fragmentacji i Symulacji Ruchu Pocisku,
   • Laboratoriów Syntezy i Badań Materiałów Wysokoenergetycznych.